正荣之略：“改善大师”的业务新阵和内部蜕变

山水国际·悦府

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地址蕲春漕河镇蕲阳北路芝麻山中学隔壁（原英才中学）[漕河]

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　　故事的主角正荣集团，如今被普遍认为是业内的一匹黑马。关于商界黑马的永恒命题，是zui终变成引领行业的白马，还是昙花一现？

　　尽管过去并不为太多数人所知，但这家中国房企30强中唯1未上市的公司，实际上已经迎来自己在地产业低调深耕的第十八个年头，拥有对地产开发这项古老业务的深刻认知和专业积累。

　　在地产迎来大变局的今天，正荣的野心显然不止于在地产发展史中留下短暂的一页。在稳健中扩张、从核心中发散、于专业中提升，是这家企业未来的企业愿景。

　　正荣zui新发布的战略：即形成以地产开发为核心、以资本运作和大服务为新型增长点的“三驾马车”格局，无疑将为其未来三五年实现600亿—800亿规模、在市场上立起“改善大师”的金字招牌打下了坚实基础。

　　三驾马车

　　按照“改善大师”的定位，正荣地产把握住了过去两年中房地产上扬周期中，爆发的改善性需求，于2014~2015年期间实现了高速发展。根据易居克而瑞的统计，2015年正荣集团销售额为306.3亿元，在全国房企中排名第26位，同比2014年增长81.2%。这样的发展速度，在大型房企中实为鲜见。

　　尽管2016年上半年，一二线城市的房地产市场仍然延续火热行情，正当外界认为刚将总部从福州搬至国际大都市、地产桥头堡上海的正荣，会在炽烈的市场中继续凶猛增长时，正荣内部，却对这样的市场做出了冷静的思考：这样的市场是不是可以持续，正荣要不要重新审视自己黑马的角色，明确更具可持续发展的发展路径。

　　在中国经济高速增长的时期，快是一种劲道，慢却是一种境界。

　　事实上，由于市场这几年的持续火热，正荣的高级管理层早就着手梳理企业的战略。因此，在半年的时间里，高管们通过认真分析房地产市场发展规律和公司自身的发展需求，制定了新的发展策略。

　　这一全新策略，即改变了过去以地产为单一业务单元的发展模式，形成三大板块业务：地产，包括地产开发上下游；资本，包括股权投资、金融控股平台；服务包含商业、物业、文旅、健康服务等。

　　独行速，众行远。

　　如果说正荣过去两年的异军突起，凭借的是专一的业务发展和精准的投资节奏，那么市场超出预期的火热，同样起到重要的助力作用。但后者，往往可遇不可求。“一个企业要长期发展，不可能总是寄希望于市场总是像过去一两年那样火爆，这对企业战略的制定，不具备参考性。”正荣集团总裁黄仙枝说。

　　由于地产的高度金融化，开发企业驶入快车道，背后往往倚靠的是金融的力量，市场好自然吸引资本流入，市场差资本的支持力度却大打折扣。如果一个开发企业只具备开发能力而对金融端口没有把控，则很容易在周期性波动中起伏。

　　另外，草莽江湖勇者胜的黄金时代已逝，白银时代更考验的是产品品质和综合管控服务配套能力，仅仅靠开发一招鲜的企业，实际上很难在市场获得主动权。

　　对房地产大势的判断，令正荣的资本板块和大服务板块战略呼之欲出。

　　为了让三大板块战略形成zui佳的协同效应，正荣内部明确了如下的协同模式：首先是产融协同，即产业业务板块与金融控股平台间的协同；其次是产业布局协同，即业务板块与股权投资平台间的协同；再次是业务协同，即不同业务板块在具体业务层面的协同。由此，三大战略板块形成一张相互呼应、相互支撑的有机体系。

　　体系升级

　　回顾正荣从2014年~2016年近三年中的发展轨迹，人们很容易发现，这间公司至少发生三个巨大的变迁。

　　首先是规模。据克尔瑞的统计，正荣地产在过去三年中的销售额，先是从100多亿，增加到300亿，2016年增加到450亿元（预计完成）。而实际上，以正荣目前的货值规模，根据房地产行业的货值/销售额比例计算，他具备在2016年就冲过500亿的实力。

　　其次是管理半径。三年间，正荣的发展区域从福建海西，跨越到长三角地区，继而又进军京津冀和中部城市群。从一家偏居一隅的区域企业发展为全国化的地产生力军。

　　再次是发展视野。过去，正荣从一家建设公司起家，到成为深耕福建、江西的区域性公司，无论是经营思路还是资源整合上，或多或少都受到空间局限。正荣集团董事长欧宗荣在企业发展到百亿阶段时，敏锐地发现：按照公司快速成长的趋势，正荣需要置身于更高的平台和更广的空间中，方能够充分施展。2013年，欧宗荣敲定了公司总部搬迁上海的重大决策，并开始规划进军资本市场。

　　三大板块业务的战略，正是在正荣的近两年发生脱胎换骨的变化之下，对未来的积极筹划。但这些变化本身，需要从组织架构、人才培育等体系架构上作出相应的战术升级。

　　如果说战略考验眼光和胸怀，管控上则更多凭借管理艺术与匠心。

　　基于全新的集团战略，正荣进一步明确了组织管控模式要向“战略管控”转型，重点管控战略、组织、财务，并确立了价值创造型总部的定位。围绕此定位，正荣总部所有的工作都围绕着“塑型”、“支持”、“防控”三方面展开，其核心是总部对集团整体战略和业务发展规划的“塑型”及执行监督。

　　其中，首要的是集团总部和板块分总部的框架塑型。“目前的首要任务就是建立和升级资本与服务板块的总部，计划在年底前完成整体提升。”正荣集团总裁黄仙枝说。

　　在资本的业务方面，正荣已于今年上半年成为渤海证券的前十大股东。据了解，未来正荣将在持续关注证券、优质城商行、信托、公募基金的参股机会的同时，获取1-2张金融牌照，zui终形成具有正荣集团特色的金控版图。

　　除金融控股平台之外，正荣还力图打造一个股权投资平台，其业务包括股权投资、二级市场投资、资产管理业务等，目标是“到2018年成为国内极具影响力的专业股权投资机构”。

　　正荣希望打造的另一个新兴板块——大服务，由集团总裁黄仙枝亲自挂帅。目前主要包括正荣商管和正荣物业两项主力业务。

　　搭建业务框架之外，正荣由黄仙枝来负责重新构建整个组织体系。作为一家房企，300亿和500亿的规模，对组织体系支撑的要求截然不同。“我主要抓的是三个方面，一是投资策略、二是产品标准化+运营效率、三是组织管理。”黄仙枝说。

　　组织体系的再上台阶，需要的是人才队伍和企业文化的提升。事实上，人才战略也确实被正荣立足于“人力资本管理”的高格局上。

　　据透露，正荣自从制定了全新的公司规划以来，一直在人才队伍的培养和优化上不遗余力。据统计，目前正荣集团员工中，211大学以上的人才占70%以上，随着立足上海、面向全国的逐步落实，这个数据的zui终计划是达到100%。

　　“去年一年多的结构调整，为搬迁上海、面向全国提供了一个非常顺畅的前提。其中人员结构调整是zui痛苦的，当然。我们目前所作的所有工作，都是为了未来3~5年实现600亿~800亿的销售规模打下坚实基础。”黄仙枝说。

　　均好发展

　　正荣的标签是什么？这是一个业内常常向正荣高层提出的询问。

　　从品牌定位上，正荣地产立足于住宅业务的“改善大师”。什么是大师？即对某一领域有广大深远见识与见解，以及应用能力，甚至能对行业具备价值输出的水准。

　　这样的高格局定位，意味着正荣需要对其整体产品的定位非常精准：即把握住不同城市、不同区域和不同层级的住宅客户人群的改善性需求，由此延伸到整个公司经营策略上，需要从组织到产品都均衡无短板，紧紧围绕“改善”关键词来组织生产运营。

　　其中，就包括有详尽的区域竞争分析、准确的客群研究以及稳健的财务体系。

　　据了解，正荣目前的区域战略是主打一二线城市深耕，在三四线机会型发展，不重仓持有。目前正荣业务主要集中在四个区域：长三角、中部、海西、京津冀。其中包括了13个一二线核心城市公司，包括天津、上海、南京、苏州、武汉、长沙、南昌、杭州、福州等等。

　　这些区域涵盖了中国经济zui发达、zui具潜质的地区。换言之，抓住了区域重点即抓住了行业发展的未来。在此认识下，正荣对区域的发展要求是深耕城市，“一定要在当地做到前三前五。一个是因为管理半径小，能力可以匹配。第二个就是品牌的叠加效应。可以充分挖掘重点区域价值。”

　　在客群分析方面，正荣首先会在项目拿地阶段就做好了一整套的分析框架。首先是针对不同城市，以城市能级、客群购买力和风险系数等指标形成基本拿地框架。其次是形成投资和营销、财务、研发等多个部门的交圈，完成精准的项目和产品定位。

　　在此基础上，正荣的操盘策略会更清晰，在项目执行过程中不会太过追求快周转。而是花更多时间来做好前期定位，以收获品质与速度的平衡。

　　由此，一个战略清晰、经营均好的企业在竞争激烈的房地产业中脱颖而出，成为了一个水到渠成的过程。

　　目前，与有一些企业现在把地产作为平台来做，单纯强调规模不同，正荣仍把地产作为核心主业，追求利润，兼顾规模。尽管企业经营的第1目标是盈利，但是在中国，销售规模要做到500亿以上，其在融资、集采方面的成本会低很多，对高端人才吸引力也有质的区别。

　　毫无疑问，在全新的企业战略愿景下，历经“成人礼”的正荣前路宽阔，将伴随着中国城市化进程不断发展提升。“未来，正荣在秉承均好发展的基础上，发展空间会更广，正荣人的狼性和冲劲也会更足。”黄仙枝说。
 

     
      项目位于蕲阳北芝麻山中学隔壁（原英才中学），项目周边是蕲春城北教育版块，一站式教育环绕，习文幼儿园、芝麻山小学、实验二中以及第二技工学校，都云集 在本项目200米范围内。项目周边生活配套齐全，超市、菜市场、银行、卫生所、药店、通讯等服务场所出门即到;就是到繁的闹市中心中美广场也只有1.5公 里的距离。本项目交通极为便利既有通达各乡镇村每天300多趟的客运班车也有10分钟一趟的5路公交出门即乘。

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